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案例：敵人的敵人就是朋友 |
| 點擊次數(shù)：4199 發(fā)布時間：2019-11-22 15:41:52 |
| 【案例前言】 我們在客戶方的銷售占比已經(jīng)很高了，如何能進(jìn)一步提高？這是很多銷售人員絞盡腦汁思考的問題。提高我們的份額就意味著要從主要對手手中“搶食”，困難可想而知，如果我們“引狼入室”，與對手的對手聯(lián)合去打擊現(xiàn)有對手，最終做到提高占比，這是不是一個辦法呢？且看下面的案例吧。 【案例背景】 某低壓電器成套廠與我司一直是良好的合作伙伴，2015年我司銷售占比高達(dá)65%。如何進(jìn)一步擴(kuò)大我們的占比一直困擾著區(qū)域銷售人員。 【組織架構(gòu)】 K總：客戶的老板，最終決策人 S經(jīng)理：采購經(jīng)理，內(nèi)部線人 M工：技術(shù)工程師，技術(shù)線人 【案例描述】 關(guān)系維護(hù)，需求挖掘 因為客戶出于供貨的價格對比考慮，必須有兩家低壓電器供應(yīng)商。通過技術(shù)線人M工，我們了解到該公司意圖引入一家其他的低壓電器廠家，通過M工，我們也了解到有一家低壓電器廠N公司，正在和他們接觸洽談。 方案設(shè)計，引狼入室 通過M工，我們了解到，客戶對兩家供貨商的占比現(xiàn)在我們兩家的占比將近7：3，兩家占比最大可以是8：2左右。針對這一點我們也從采購經(jīng)理S經(jīng)理那里得到確認(rèn)。 為了達(dá)到擴(kuò)大份額的目的，我們有意一起和N公司一起擠出現(xiàn)有對手。 策略選擇，制造矛盾 我們從采購部門入手，利用內(nèi)部線人安排對現(xiàn)有對手進(jìn)行問題分析，找出現(xiàn)有對手的問題發(fā)現(xiàn)他們的實力比較弱，因此對回款要求一定比較高，否則企業(yè)生產(chǎn)能力勢必有影響；商量之后，我們決定雙線出擊： 其一：讓采購部的相關(guān)線人尋找機(jī)會，要求對手延長貨款，從3個月變成6個月、9個月或更長； 其二：我司再從低檔產(chǎn)品入手，借助搞活動的方式，在低檔產(chǎn)品的價格上適當(dāng)讓利，拼殺現(xiàn)有對手的低檔產(chǎn)品。 通過這兩方面下手，從而讓對手的利潤拉低并且回款周期拉長。 對手的銷售為了加快回款與客戶的采購部門發(fā)生一些摩擦，客戶K總對此非常重視，指定采購經(jīng)理S經(jīng)理了解此事。最終客戶與這家對手終止了合作，轉(zhuǎn)頭確定了我司作為主供應(yīng)商。 擴(kuò)大份額，長期合作 后期跟進(jìn)的時候采購部經(jīng)理主動提出，我司還是不錯的，而且質(zhì)量穩(wěn)定性比較好，可以適當(dāng)擴(kuò)大份額,在我們接下來的合作中，我司不僅維持了中、高、低產(chǎn)品的搭配，并提升了占有率；考慮到平衡采購體系，客戶也引入了N公司作為備選供應(yīng)商，但是新的供應(yīng)商只占有20%。 今年，雙方的合作繼續(xù)進(jìn)行，客戶持續(xù)訂貨，同時也計劃簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，達(dá)成雙贏共識的目的。 【案例分析】 本案例中，問題出現(xiàn)在如何在保證現(xiàn)有份額的情況下，打擊競爭對手，擴(kuò)大銷售份額。 由于客戶的供應(yīng)商策略，做到獨家供貨是不可能的。為了擴(kuò)大份額而持續(xù)采用價格戰(zhàn)是非常不明智的做法。一句俗語說得好：敵人的敵人就是朋友。智慧的做法是培養(yǎng)一個對手來限制現(xiàn)有的對手。 本案例的另一個啟發(fā)在于對培養(yǎng)對手的選擇，這個對手需要有一定的實力，但不能超過我方的實力，產(chǎn)品覆蓋面不能超過我方，也不能和我方有正面的沖突，還要能與現(xiàn)有對手產(chǎn)品產(chǎn)生對抗。 |
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