大客戶營銷策劃已進入企業經營的各個細枝末節。了解需求，把握需求，滿足需求是一個全新營銷的概念。在我們的營銷事物中，只有換一種思考方式，去研究，去創新，去實施，找到客戶真正想要的東西，才能起到事半功倍的效果。

無數現實中的大客戶營銷案例表明：如果客戶要的是某種類型的銷售，而你采用的是另一種價值銷售模式，就犯了致命的錯誤。任何大客戶營銷技巧、精明的策略以及精心策劃的價值訴求都無法跨越這條鴻溝，除非存在為滿足客戶需要進行價值創造的供應商的結盟。單一的大客戶營銷隊伍不能將那些交易型采購的客戶徹底地改變為顧問型采購的客戶。高效的銷售最多只是稍微改變這種平衡，而且這是一項費力的工作。在客戶的要求比以往任何時候更多，而且更了解他們所找尋的價值的年代，與客戶建立價值結盟才是最最根本的。

產品本來就是為了解決某種問題而存在的，如汽車解決運輸和出行問題、手機解決移動通訊問題。這些都是產品核心價值所要解決的問題。而產品的同質化就是指大家所提供的這部分價值是相同的，沒有差異的。

曾經，產品的高品質，即核心價值的高低，是競爭力的體現。但現今的市場，產品的競爭力已向核心層之外延伸，并從提供基于產品的增值日益傾向于產品之外的附加值。ICI公司是采石場的炸藥提供商。在傳統的合作中，ICI這類公司只是著眼于制造出爆破力更強的炸藥，并以更有競爭力的價格賣給采石場。在客戶的眼里，炸藥是一個同質化極高的產品。ICI的對策就是提供產品之外的價值。他們發現采石場使用炸藥是為了將巖石炸成形狀相仿的小石塊，而且爆破的效果直接影響其經濟利益。一旦爆破不充分，巖石被炸成大石塊，這些石塊將很難再分解。但采石場并沒有有效的辦法來控制爆炸后小石塊的數量和形狀。ICI針對爆破的效果進行充分的研究，運用電腦模型和實驗來控制可能影響爆破效果的不確定因素，建立多達20多項指標來檢測爆破的效果，獲得了使巖石爆破可以量化的新技術，來幫助客戶更有效地使用炸藥。

所以，從“銷售產品”向“解決問題”轉變，是突破產品同質化的途徑之一。實際上，它是為客戶在使用產品的方法和效率上做文章，是顧問型銷售的一種體現。這比較適用于產品本身或產品使用和應用方法上復雜度比較高的情況。通過這種方式，產品的供應商能夠切入到客戶的業務流程中去，把簡單的銷售關系提升成為深層次的合作關系，提高了客戶的依賴和轉換成本。

[大客戶營銷案例]　不同策略，針對不同的大客戶

大客戶營銷案例描述--

蘇州金龍客車公司的產品主要中高檔的大型客車（其中旅行社的客車更是先驅者，金龍以技術先導，始終走在國內的前列，更有競爭力），服務于、公交、旅行、公用工程等領域。產品在市場上有較高的知名度，行業內的客戶都認為他們的價格較高。

最近，有3個客戶需要了解其產品：

1、一個大型旅行社需要五大型客車，采購經理打電話給業務經理說，我們以往有北方、中威、宇通公司的客車，現在期望多一個選擇，所以我們期望你們公司快速給我一個最低的價格，下周一（今天已經是星期四了）我們必須要訂貨了。

2、一家公交系統的公司，最近三月內組織了一個采購小組，準備采購至少10輛中高檔客車。他們的要求是：除了產品以外，他們也需要一些指導，并希望提供一套關于如何選擇、如何使用、保養其設備等等。

3、一家專門生產底盤的東風集團，最近希望組織了一個采購小組，準備采購20臺中高檔客車用來接待員工上下班。他們希望資源相互整合，利用底盤來成交客戶，希望相互之間產品互換，最好高層之間協調等。

面對三位需求不同的客戶，金龍客車的銷售人員該如何有效應對？

針對性問題--

以上大客戶營銷案例的本質問題在于認清三類客戶之間的差異究竟在哪里。

圖1  三類大客戶的特征

解決方案--

針對交易型大客戶：降價與否不是首先需要考慮的問題，而是應該比較分析客戶采購決策的影響因素有那些，同時與競爭對手的比較分析來決定降價。

如果客戶在采購決策中重要的是價格因素，是幾乎唯一的因素，如果不降價，幾乎不可能成單的；然而，價格的因素非常重要，同時，品牌或服務中任何一個因素也是非常重要的，那么幾乎與競爭對手的價格相互持平，即可。

于是，對于內在價值型大客戶，以下幾種方案可供參考：

1、提高交易金額的銷售量；例如：買車為配件

2、提升行業的特色與行業壁壘；例如：某些配件一定是我獨家經營的

3、降低銷售成本，降價，例如：客戶不在乎配件，只要求價格

4、改變銷售渠道與中介人的農家

5、不做這個項目，保持公司的定位

6、推薦新的客車產品

針對附加價值型大客戶必須要盡量早一些時間去見客戶，盡可能了解越詳細越好，同時，需要公司內部其他相關部門的配合（技術部門、維修部門、市場部門等），力爭采購標準最好由公司來協助制定。

以下為幾個可參考的方案

1、利用項目團隊來發展作用；

2、越早越好（教育客戶）；

3、發展內部的SPY（教練買家）；

4、發揮影響力買家的人；

針對合作伙伴型大客戶必須要協同公司內部的高層一起來協調，因為資源互換往往不是銷售顧問能夠決定的。在此需要特別注意的是雙方高層之間的互動以及資源的合理互補。

大客戶營銷案例引申--

供應商的投入與客戶的投入之間應當存在適當的比例，才能創造最大的效益，對于交異型銷售能夠削減成本，顧問型銷售能創造新價值，企業型銷售更能創造非同一般的價值。而當兩種投入之間出現不匹配時，會出現各種問題，比如當供應商的投入過大時容易造成過度投入的浪費，而當客戶投入過大時，易受到競爭危險的風險。

具體來說，交易型銷售要減少分配給銷售的資源，因為客戶并不重視銷售工作，也不想為銷售工作付費。所以交易型銷售要通過削減成本并使采購變得更方便來創造價值。任何一方都不需要在購買或大客戶營銷過程中投入太多。

顧問型銷售要在銷售工作中增加資源，以便滿足客戶想在大客戶營銷過程中投入的時間和精力的需要。顧問型銷售通過大客戶營銷隊伍的建議、客戶定制方案以及超出產品范圍的專業知識創造新的價值。作為回報，客戶會在銷售過程中投入時間引導供應商。所以雙方在采購和銷售工作中均投入了更多的資源。

企業型銷售要在銷售過程中增加更多的資源。供應商和客戶雙方都要有很大的投入，為展開全力合作而重新設計他們的關系，從而創造出更高的新價值。所以，如果投入的資源與客戶方不相稱，那么，在賣方投入過多的情況下，會引起資源的浪費，而在投入不足的情況下，會引起風險。

輔助工具--

面對三類交易型、顧問型和企業型的做法，資源匹配度如何呢？

任何一支想要生存的大客戶營銷隊伍都已陷入了沒有退路的地步。除非為創造價值所付出的努力與客戶的價值創造需要緊密結合，否則營銷一定會失敗。以下的幾個例子就證明了這一點。

[情景案例1]  一家包裝材料制造商處于這樣一個市場中，90%的客戶都是內在價值型采購者，他們的采購只是一種交易。由于這個制造商的成本比競爭對手略高一些，所以他們正在失去他們的業務。他們認為阻止業務量下降的最佳方法是提升其銷售隊伍。他們用“包裝顧問”取代了“銷售代表”。包裝顧問的責任是通過給予客戶幫助和建議來增加其產品的價值。重新調整銷售隊伍的直接投資，包括再培訓和重新招聘銷售人員，加上形成新的營銷戰略和支持工作的費用，超過了1000萬美元。但新銷售隊伍的運作成本更驚人。每次銷售拜訪的平均花費為890美元，得到一個新客戶的平均成本為112 00美元，遠遠超過了從終身客戶身上獲得的平均利益。可以斷言，這個策略是一個災難。客戶不需要、也不想得到幫助或建議。對他們而言，所有的價值存在于產品之內。他們需要的是純粹的、平常的包裝材料，他們只會為這些付費。他們的采購是交易型的，但制造商卻制定了高成本的顧問型策略。這家公司很快被它的一個主要競爭對手以很低的價格接管了。這個競爭對手削減了銷售成本，并采用了與客戶價值需要相配的交易型的銷售方法。

[情景案例2]  一家小型顧問公司開發出一些能提高其客戶生產力的新產品。作為一家顧問公司，他們沒有專門的銷售隊伍。然而，他們的顧問卻有機會與其客戶密切合作以明確客戶的要求，并設計出符合客戶情況的解決方案。換句話說，他們進行的是典型的顧問型銷售。公司看到新產品能擴大其市場份額，就聘請了一位曾在包裝軟件企業工作過的人擔任總經理。新任總經理對銷售周期和在業務開發過程中使用費用昂貴的顧問的做法感到震驚。因此，在直接銷售中，他不再使用現有的顧問。取而代之的是他采用了電話銷售的方法，招聘了一些電話銷售人員，以傭金的方式支付他們的工資，并通過嚴格的成本效率方式來管理他們。為提高市場覆蓋率，他孜孜不倦地工作著。他指示銷售人員要“完成銷售并繼續前進”，而且沒必要花時間去了解客戶及其需要。在他的管理下，銷售人員與新客戶接觸的數量翻了4倍，而接觸的單位成本下降了一大半兒。他成功地塑造了一支高市場覆蓋率、低成本的交易型銷售隊伍。遺憾的是，公司的客戶，特別是那些更有利可圖的客戶，都是外在價值型的購買者，進行的都是顧問型采購。他們愿意為客戶化的解決方案以及過去公司對其業務的理解付更多的錢。在新的政策制度下，許多客戶棄之而去，投入競爭者的懷抱，因為那里的銷售隊伍有創造價值的能力。這家公司開始失去大量業務。很快，公司解雇了這位總經理，并通過重新采用與客戶的價值期望相配的高成本的價值創造模式，重新奪回了先前的有利地位。

[情景案例3]  一家容器制造商與一家主要的儀器公司建立了長期的關系。許多年來，他們不僅供應容器，而且還提供能符合客戶要求的、特制的機器以及容器設計方面的建議。對雙方來說，這種關系是有益的、令人愉快的。有一天，他們的客戶問他們是否對另一種關系感興趣。這種關系包括生產一些食品公司的外包產品以及共同承擔風險，聯合開發一些全新的包裝方法。這個銷售隊伍沒有權限對這樣的改革建議做出答復。他們將此事匯報給了他們的頂頭上司。“我們不是為經營他們的產品而存在的。”公司的CEO說，“我們不是一家制造企業，而且這種聯合開發的想法聽起來風險很大。但他們是很有價值的客戶，所以我們就多給予他們一些設計上的支持和工程上的幫助吧。”然而，令他們吃驚的是，客戶拒絕了他們的幫助，并要換另外的供應商。新供應商的總裁及領導班子在食品公司工作了六個月，制定了新的風險共擔的戰略，并且他們同意全面接管食品公司的產品線，同意由雙方人員組成的研發隊伍聯合發展一系列創新的食品包裝概念。這個客戶想要的是一種戰略價值型關系。現有的供應商受到顧問型銷售的限制，不能提供這種關系。在這種情況下，當一個懂得如何開始進行高層企業銷售的新供應商出現以后，長達30年的關系不可挽回地破裂了。最近，這家包裝公司公布其業績大幅下滑，并將進行大規模的重組。

三流的企業賣產品。基于產品核心價值的競爭時代正在過去，因為，這個世界上再也不缺乏高質量的產品。手機也好，汽車也好，甚至飛機也好，沒有諾基亞、福特、波音，市場也會在消費者毫無知覺中很快被重新分配。

正如“功夫在詩外”，企業更有力量的武器也正在產品之外。其真正的內涵在于，讓企業更有競爭力而不是產品，讓客戶對企業更滿意，而不是僅僅限制在產品之上。