思科，一個靠企業(yè)兼并不斷發(fā)展，成為目前世界500強的企業(yè)，它的成功帶給我們太多的思考；

如何讓每一家被購并的公司都感到自己是思科系統(tǒng)公司里一個必不可少的“器官”？這是思科購并成功的重要法則，并已成為硅谷文化中最精華的部分。

創(chuàng)建16年，市值最高時超過5500億美元。在以高技術著稱的美國硅谷，思科成功的購并策略不僅推動了自己的高速成長，成為全球最有價值的公司之一，而且改變了硅谷的技術精英們對自主研發(fā)與購并的看法，思科的競爭對手也開始仿效思科的購并策略。

成功的購并策略技術出色，管理科學，對潮流敏感，這是思科的過人之處。同時，思科利用購并來壯大自身業(yè)務的程度，也遠遠超出同行。思科看中的通常是擁有新技術的公司，在產品推向市場前一年左右入股，然后把新公司的產品融入自身的產品系列。

思科購并這些公司，買的不是資產而是未來產品，即不是買盈利和營業(yè)額，而是買人才和開發(fā)中的科技。對此，美林全球證券研究部發(fā)表的一份研究報告認為，思科通過購并獲得外部研發(fā)資源，降低了關鍵產品從研發(fā)到投放市場的時間，并在最大程度上降低了與研發(fā)失敗相關的費用。只要購入的項目大部分能夠消化，思科就可以繼續(xù)通過購并來利用外部的研發(fā)資源，無論這些新公司的價值有多高。因為利用外部研發(fā)資源，思科降低了關鍵產品從研發(fā)到投放市場的時間，最大程度地降低了與研發(fā)失敗相關的費用。

思科的購并步伐還在加快。至從思科公司宣布它簽署了一項協(xié)議，以8億美元的價格購并位于瑞典的Qeyton系統(tǒng)公司以來思科就在跑馬圈地。

IMSC認為：思科帶給我們在企業(yè)兼并中的借鑒如下：

第一，在未來的產業(yè)和科技發(fā)展中，每一個合作者都想在其中扮演自己的角色，雙方的遠景目標要一致。

第二，短期內能贏得被購并公司員工的信任。每次購并后，思科人力資源與商業(yè)發(fā)展部門的小組就來到被購并的公司，告訴對方，思科購并的實際上是人，希望大家留下來。被購并公司的產品和市場部門仍舊保持獨立，銷售和制造部門則融入思科已有的部門。

第三，雙方長期的戰(zhàn)略一致。

第四，文化上的相似性，使被購并公司能適應思科的企業(yè)文化。

第五，大的購并要考慮地域不要離得太遠。