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【案例】美國通用的最大敗點 |
| 點擊次數(shù)：3962 發(fā)布時間：2019-12-11 14:21:41 |
| 不要讓你的優(yōu)勢變成劣勢 每個企業(yè)都具備很多優(yōu)勢，并對此而津津樂道，殊不知，沒有充分把握好的話，優(yōu)勢也會轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿荨Ｓ幸粋€故事說，三個人一同出門，一個帶著雨傘，一個帶著拐杖，一個什么也沒有帶，結(jié)果晚上回來的時候，帶雨傘的衣服被雨淋濕了，帶拐杖的被摔得滿身污泥，什么也沒帶的回來后，衣服沒淋濕，也沒有摔跤，大家都疑惑不解，紛紛互相詢問起來。 帶雨傘的說，當(dāng)下雨的時候，因為帶著雨傘，所以繼續(xù)很小心的在雨中前行，反而被飄來的雨水給淋濕了。帶拐杖的說，當(dāng)下雨的時候，因為沒有雨傘，所以就躲在屋檐下，等雨停的時候才走，但因為有拐杖，所以走路的時候什么路都敢走，不時陷入小坑中被摔倒。最后輪到那位什么都沒有帶的人說話了，他說，下雨的時候，因為沒有傘，所以早早的在屋檐下躲雨了，所以沒有被雨淋濕，雨停后走路也特別的小心，所以沒有被摔倒也沒有被淋濕。 優(yōu)勢本來是一件好事，可以幫助企業(yè)更好的成長，一旦沒有利用好優(yōu)勢，就會成為劣勢的催化劑。 美國通用的最大敗點 美國通用汽車成立于1908年9月16日，100多年以來，通用先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、龐帝亞克等公司，并擁有鈴木、五十鈴和斯巴魯?shù)墓煞荩纬闪素S富的產(chǎn)品線。 從1927年以來，美國通用汽車一直是全世界最大的汽車公司，在全球35個國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。2007年，通用汽車在全球售出近937萬輛轎車和卡車，在財富全球500強公司營業(yè)額排位第五。 然而，從2005年開始，通用汽車幾乎是一直在虧損。在美國的市場份額從1962年最高的50%以上銳減到目前的19%。2009年5月29日，通用股價則跌至100年來的最低——74美分。2009年6月1日，通用汽車正式宣布申請破產(chǎn)保護。促使通用破產(chǎn)的原因很多，最根本原因在于汽車的成本過高，并忽略了主流產(chǎn)品核心技術(shù)的自主創(chuàng)新，拉大了與全球汽車主流技術(shù)的距離。近十年來，美國通用一直專注于開發(fā)新能源車。從90年代起，純電動車、插電式混合動力車，氫燃料電池車的研發(fā)有聲有色。然而通用孤軍突進，開發(fā)新能源車踏空了全球能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的支撐，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場，盡管研發(fā)作出很大努力，然而卻在與對手的競爭中落敗，市場份額萎縮，資金斷鏈。 美國通用的最大敗點就在高成本的技術(shù)資源運用在錯誤的領(lǐng)域。 鯊魚效應(yīng) 優(yōu)勢變成劣勢的另一面是劣勢變成了優(yōu)勢——競爭對手的劣勢變成了優(yōu)勢，這又稱為“鯊魚效應(yīng)”。 在海洋中的魚類，因為有鰾才能使自己在大海中自由沉浮，當(dāng)鰾內(nèi)充滿空氣的時候魚兒就上浮，釋放空氣的時候，魚兒就下沉。鯊魚是海中的哺乳動物。鯊魚沒有鰾，但是它仍然能在海中自由沉浮是為什么？因為鯊魚為了不使自己下沉就不停的游動，長此以往，鯊魚的身體肌肉就越來越強壯，體格也越來越大，終于成為“海洋霸王”。 而那些有鰾的魚類，生存條件得天獨厚，卻無一例外地成為鯊魚的獵物。 SWOT分析 SWOT分析是常用的競爭優(yōu)勢分析工具，SWOT代表競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat）。其中，競爭優(yōu)勢和競爭劣勢是企業(yè)的內(nèi)部因素，機會和威脅時企業(yè)的外部因素。正確的做法是改進劣勢，監(jiān)視及消除威脅。  圖6-10 SWOT分析 常見的劣勢有： ·缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) ·缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) ·關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失 常見的外部威脅有： ·出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手 ·替代品搶占公司銷售額 ·主要產(chǎn)品市場增長率下降 ·匯率和外貿(mào)政策的不利變動 ·人口特征，社會消費方式的不利變動 ·客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 ·市場需求減少 ·容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 通過SWOT分析，可為企業(yè)未來的發(fā)展方向共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，令企業(yè)能保持優(yōu)勢，改善弱點，抓緊機遇并降低風(fēng)險，對制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。 小靈通的興起與衰落 1999年，原中國電信總局一分為四，組建了經(jīng)營固定電話業(yè)務(wù)的中國電信集團公司、經(jīng)營移動業(yè)務(wù)的中國移動通信公司、經(jīng)營無線尋呼的國信尋呼公司和經(jīng)營衛(wèi)星通信公司。隨后，國信尋呼公司并入中國聯(lián)通，中國電信業(yè)形成6家主要運營商。 分拆后的中國電信剩下了長途電話、市話、IP數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)，盡管這些業(yè)務(wù)仍處于快速發(fā)展之中，但由于不能經(jīng)營用戶基數(shù)大、增長速度快、話費高昂的移動通信業(yè)務(wù)，中國電信的盈利空間較移動運營商狹窄。 重組后的中國電信迫切需要一個新的利潤增長點。雖然中國電信通信網(wǎng)上有一億多市話裝機容量，并具備數(shù)字化處理能力，但其交換設(shè)備實際利用率長期徘徊在60%左右。利潤豐厚的長途業(yè)務(wù)又受到IP電話的沖擊；數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)盡管增長迅速，一兩年內(nèi)卻難成氣候。移動電話市場利潤前景廣闊，但中國電信不具有移動通信運營牌照。 UT斯達康的“小靈通”為中國電信提供了新的增長點。“小靈通”可以利用固定電話網(wǎng)絡(luò)，提供與移動電話類似功能的服務(wù)。盡管信息產(chǎn)業(yè)部明言不鼓勵“小靈通”，中國電信下屬地方子公司卻紛紛挖潛固網(wǎng)、選擇“小靈通”，理由是： ·小靈通資費低，用戶容易接受。花費約為手機的三分之一至二分之一。 ·利用中國電信的原有的有線電話網(wǎng)絡(luò)的剩余容量。小靈通是分攤基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的固定成長支出，而不需要承擔(dān)整個的建設(shè)成本。 ·可以通過“小靈通”涉足中國移動市場。 ·小靈通的低端定位對應(yīng)了中國人的消費能力。用戶有可能選擇低價，功能“不全”，但應(yīng)用至上的設(shè)備，這就是小靈通的生存空間。 作為“小靈通”主要電信設(shè)備生產(chǎn)商，UT斯達康公司在中國的業(yè)務(wù)開始快速增長，2002年公司77.8%以上的凈銷售收入來自中國。由于小靈通的通話質(zhì)量比不上手機，隨著手機費用的下調(diào)，小靈通的用戶開始流失。到2008年底為止，小靈通用戶僅剩6893.1萬，從歷史最高峰時期的近1億用戶縮減了1/3。2009年，工信部下發(fā)文件，發(fā)放3G牌照，同時要求在3年內(nèi)完成小靈通的清網(wǎng)工作，意味著小靈通要徹底離開電信市場。 UT斯達康的小靈通借助固化網(wǎng)絡(luò)，率先實現(xiàn)單向收費，使中國電信的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，在移動市場開辟了新領(lǐng)域，小靈通成為了低端商務(wù)人士的首選。但終究由于手機費用的下跌，3G時代的來臨，小靈通不再有優(yōu)勢可言，將被市場淘汰。  圖 6-11 UT斯達康銷售額變化 |
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